Lo cómodo sale caro

Estaba en una posición compleja. Por un lado comenzaba un nuevo negocio. La ilusión de darle vida a una idea y darle el nivel de entrega y compromiso que requería esta oportunidad me inspiraba en las mañanas. Era algo que nunca había hecho. Ser dueño de un periódico; pequeño y de crecimiento personal, pero que estaba en pleno crecimiento y con grandes posibilidades de dar un salto en presencia y distribución. Estar a cargo de tomar decisiones y velar por la dirección que tomaría el mismo era algo que me emocionaba (para aprender) y me asustaba (todo lo que no sabía qué conllevaría).

Pero había un problema. Por querer mantener una «estabilidad» en el negocio, mantuve la mayoría de las personas que laboraban o proveían servicios en él mismo. Por otro lado, por querer «hacer algo juntos», con la que era mi pareja en ese entonces, opté por darle el cargo de «Administradora o Gerente» del periódico. El querer evitar problemas, diferencias y que todo fuera lo más «fluido» posible, terminé evitando lo que terminó pasando: conflictos, diferencias y que hubieran más resistencias.

Dos errores. Nunca me senté con las personas «de la antigua administración» para pedirles retroalimentación o sus perspectivas de «qué se podría mejorar». Les comuniqué lo que fue mi intención y la visión de que lo que deseaba hacer con el periódico en términos de duplicar la circulación y expandir la distribución del mismo. Que no perderían su trabajo y podrían ganar más si nuestro esfuerzo de crecimiento produjera los resultados deseados.

Segundo, la que era mi pareja tenía una forma de trabajar, de comunicar y de relacionarse que en ese momento no fue la más eficiente o productiva. Su estilo de trabajo era basado en la exigencia, la perfección y el control. Al no sentarse a conocer a las personas, aprender a saber cómo era la operación y las maneras en que podría hacerse mucho más eficiente, comenzó a crear fricciones entre ella y el grupo de trabajo. (Tanto ella como yo estábamos dando nuestros primeros pasos como dueños de un negocio).

Para completar, en ese momento, mi energía estaba puesta en muchas cosas: no sólo el periódico. Yo era entrenador de talleres, lo que me llevaba a viajar mucho. Escribía cuatro columnas semanales para un diario, trabajaba en televisión, más era papá, esposo y mucho más. Dado a que el periódico se publicaba una vez al mes, lo miraba más como un proceso de trabajo de ocho a diez días (la parte editorial, impresión y distribución). No de manera integral o completa. Grave error.

En mi manera de que «querer evitar» los conflictos, no intervine haste que fue demasiado tarde. Primero, con sentarme y platicar con las personas claves que eran fundamentales en la construcción de un periódico. Como lo son la parte de ventas, distribución y diseño. También, tener el contacto, la empatía y la paciencia de poder sentarme con la Gerente (mi pareja) y llegar a acuerdos. En la manera en que habría que hacer cambios y/o ajustes en su manera de gerenciar el periódico.

Ayer, en una sesión de coaching, platicaba con una Ejecutiva de una empresa multinacional. «Estaba de alguna manera evitando conflictos con una persona» que es parte de su equipo. Esta persona no se reporta directamente a ella, sino a uno de su equipo de Líderes/Gerentes. Otro punto, lleva muchos años trabajando para la empresa. Ha mostrado comportamientos similares, con sus anteriores jefes. Tiende a retar mucho la autoridad al no seguir la cadena de mando en cuanto a comunicación y liderato se refiere.

Para completar, en una visita reciente de un líder de la región, empezó a quejarse y hasta criticar lo que se hace en su área. Lo que a esta Ejecutiva (de la sesión de coaching), no le pareció nada profesional. Mi pregunta fue: ¿cómo vas a manejar la situación? Ella, en su primera respuesta, fue «buscar la manera en que su relación con esta ejecutiva fuera mucho más llevadera». A lo que le pregunté. Esa alternativa, ¿qué refleja más: algo personal, algo profesional o el mejor uso de tu liderazgo? Su respuesta fue: «mi liderazgo».

A lo que le respondí. «Liderazgo refleja ejemplo, enseñar a otros y sentar pautas. Tu solución en qué se enfoca: ¿en ti, en lo ocurrido o las personas implicadas?». Ella no supo responderme en ese momento. Lo que le pregunté: ¿a quién estás dejando fuera de tu estrategia o alternativa? «La persona a la que esta persona se reporta (quien se reporta a mi)», me dijo.

«Bingo. Exacto», le dije.

¿Cuál podría ser una alternativa para enfrentar esta situación donde sirva para todas las partes y no sólo lo ocurrido en «esta persona y lo que interpretaste como una crítica a ti y tu área? Luego de escucharla por unos minutos, llegó a una conclusión: «tengo que empoderar a mi Gerente a que enfrente esta situación directamente con la persona que hizo los comentarios». Esta es la manera en que el liderazgo de una persona en una posición de impacto, influencia y que puede hacer una diferencia.

Aquí la persona a la que le daba el coaching, definió cinco pasos a seguir:

1. Tener una plática con su Líder e preguntarle por lo sucedido y la manera en que su liderazgo está siendo retado por este tipo de comportamiento.
2. Que este Líder tener una reunión con esta persona para que le escuche, le haga consciente de lo sucedido y decirle que «si tiene alguna molestia, queja o señalamiento» que hacer, que primero lo haga a él.
3. Luego de esta reunión de su Líder con esta persona, sentarte con él y escuchar a qué acuerdos llegaron y de qué manera puedes apoyarlo a que «aprenda a manejar este tipo de comportamiento, actitudes y situaciones» y que sepa que cuenta con su respaldo total.
4. Una vez manejado estos primeros tres pasos, reunirse con el Director de la empresa para dejarle saber lo sucedido y cómo se manejó para que pudiera darle algún tipo de sugerencia o aviso sobre ese persona (ya que tiene una historia de comportamientos similares con otros directivos).
5. Sentarse con la persona que hizo los comentarios y escucharla y ver qué oportunidades se presentan para que su relación con ella mejore, cambie o simplemente pueda ser mucho más profesional, madura y/o eficiente.

Para esta persona, fue vital darse cuenta que su solución «no estaba tomando en cuenta» a una persona clave en su equipo de trabajo. Por «evitar el conflicto», no le estaba dando la oportunidad de «ejercer o desarrollar» su liderazgo. Era una forma de «controlar la situación», pero no estaba desarrollando el liderazgo y las habilidades de personas claves en su equipo de trabajo.

Por yo evitar el conflicto, terminé perdiendo más de $200 mil dólares en ese negocio. Y mucho fue por mí por propia responsabilidad. Por no querer sentarme con la gente, definir roles, aprender a acompañar, desarrollar y empoderar a la gente, lo único que hacía era «proteger mi imagen, crear resentimiento por no tener pláticas a tiempo y no creaba relaciones auténticas». Además, la gente no se hacía «dueña y responsable de su rol» en el negocio.

Hoy te invito a que te preguntes: ¿qué conversaciones, situaciones, personas o decisiones estás evitando por no tener conflictos, problemas o diferencias? La comodidad te puede estar costando tiempo, energía, tranquilidad (mental, emocional, energético), dinero y, sobretodo, tu crecimiento. Lo cómodo sale caro. En este caso, podrías estar evitando lo inevitable. Lo que temes atraes y lo que atraes es lo que requieres enfrentar y aprender a trascenderlo. En tus manos estás seguir haciendo lo mismo esperando un resultado diferente o enfrentas lo que no te gusta o quieres y creas algo sin precedente. Podrías sorprenderte.

¿Qué vas a hacer al respecto?